中国商业集团的阵营里不久前又添加了一个举足轻重的身影。
拥有“王致和”、“六必居”等一批百年老字号品牌的北京二商集团有限责任公司、北京市水产总公司、中国海洋置业公司日前在北京宣布重组。重组后，一个贯穿食品冷链上下游产业的中国强势食品产业集团轰然出水。
这是继百联集团、重庆商社、北京旅游集团、武汉商联集团、新光明食品集团之后，又一个打造商业航母的宏大计划。尽管到目前为止，提出方案并进入国有商业资本大集团化整合实质行动的，只有百联一家。但中国国有商业资本组建大集团的情结依然挥之不去。
“要么做大，要么死亡。”在新游戏规则下，中国企业义无反顾地选择了前一种方式。
百联模式
就目前情况来看，这种情结并非来自上海百联集团。百联成立前不久，被誉为重庆商社集团刚刚由当地14家国有商企抱团成立。北京首旅、新燕莎和全聚德打造的北京旅游航母刚刚实施战略性合并重组。而包罗了北京物美、北京亿客隆、北京燕莎望京购物中心、北京小白羊等10多家公司的首联集团成立一年后，刚刚经历原首联集团总经理的辞职、物美超市的退出。
但百联之后，许多企业都表示正是因为慕百联集团之名而走上商业重组之路。
因为百联集团自2003年4月24日问世后，迅速成为全国商业龙头老大。而它按照不同业态对下属公司进行资产重组，形成的两个百货集团、一个连锁集团和一个物流集团的跨行业、跨部门整合方式被业内约定俗成地称作“百联模式”。
据悉，武汉分管商业的一位领导2003年在百联集团成立后，曾试图借鉴百联经验，召集武汉四大商企的负责人，计划将四家公司业务分为百货、连锁、家电及高科技几大板块，但当时遇到了几家企业的强烈抵制。今年春，武汉市有关部门再次赴上海百联考察。不久后，由武汉武商、武汉中百、武汉中商三家上市公司同效仿“百联集团”的武商联集团应运而生。同样，重庆商社重组成为重庆百货第一大股东之后，重庆市委常委、常务副市长黄奇帆要求，包括重庆商社在内的8家国有控股集团尽快制定整体的上市方案。
现在，由上海益民食品、上海农工商、上海糖业烟酒集团、锦江国际集团组建的大光明食品（集团）也被行内认为是食品行业的“百联集团”。
人事博弈
然而，到目前为止，上海零售业普遍的看法是，“百联模式”目前还没有可以借鉴的地方。
百联集团组建之初，来自第一百货的张新生出任集团董事长，王宗南出任集团总裁。据悉，张新生和王宗南的首届任期都是三年。
按照2003年9月27日张新生向外界宣布的百联集团的整体重组规划，百联集团成立后将在一线成立超市商业、百货、生产资料等八个事业部；二线成立人力资源中心、企业清理中心、教育培训中心、审计中心四个中心。原有的一百、华联等四大集团将被八大事业部和四大职能中心取代，而资产按照不同类型分别注入不同事业部。
随后百联集团进行了大规模的重组和人事调整，但业界人士评价认为，重组工作最难的还是人事问题。其间，百联中层变动频繁。2006年中，百联集团、百联股份张新生调任上海市经委担任副主任，之后王宗南调任新组建的大光明集团，而宝山区原区委书记薛全荣出任百联董事长。但就目前情况来看，后续整合进行得极为缓慢。
漫长整合路
有证券分析人士认为，百联在中国零售业高速发展的阶段挂牌，有持续成长动力。但由于各个企业进行的有关资产方面的进出合作被全部停止，等待进一步的清产核资和统一处理。因此在中国零售业全面开放的2004年，失去了进一步扩大战果的机会。与之相比，外资则加快速度在中国抢滩布点。
除此之外，由于百联集团的人事变动，集团早前确定的整合思路不仅难以实现连续性并贯彻到最后，而且整合方向还经常处在不断摇摆当中。
另外，百联集团涉及7家上市公司，且大部分处于充分竞争行业，毛利率对公司业绩影响较大，因此集团整合进程中一边要考虑被整合企业短期内的业绩表现，另一边又要平衡整合的力度与速度。上述因素造成整个重组进程推进缓慢。参照百联集团整合的历史经验表明，区域性国有商业集团进行整合重组需要较长时间，集团人事安排、集团内部不同企业之间企业文化和经营理念的磨合、相关上市公司之间的业态定位分工等都需要相当时间来消化，因此未来的重组面临的是相对漫长的道路。百联集团从当初构想到进入现在操作阶段，耗时超过5年。这期间，上海华联、联华快客、世纪联华相继撤出北京、广州市场。有零售业专业人士表示，百联的全国性品牌正在丧失。
业内人士担心，这种不能贯彻始终的而且漫长的整合局面也可能在有着三家上市公司的武汉商联集团、五家上市公司的大光明集团中出现。
同业竞争
武汉从2003年酝酿组建商业集团，到今年初有关方案出炉，已历时5年。为了谨慎起见，武汉武商集团于日前发布的《详式权益变动报告书》透露，筹建中的武汉商联集团宣布，未来一年内，将不会对旗下3家上市公司鄂武商、武汉中百和武汉中商进行资产及业务的整合，也不会对3家公司的现有组织架构及员工聘用计划作出调整。
这意味着武汉商业重组未来一年内均不会有实质举措。
而广发证券分析师认为，重庆商社整体上市，优质资产新世纪百货注入重庆百货面临难题。仅从重庆百货和重庆商社新世纪百货网点分布情况来看，基本上重合度达到了90％。虽然重庆商社承诺在2年内解决同业竞争问题，但这仍是相当棘手。
武汉三大商业集团在经营业态上也存在上述隐忧。有不愿透露姓名的证券分析人员表示，中商和武商、中百和武商量贩始终是“贴身肉搏”的对头，如何在这些充分竞争的行业和业态中找到平衡点是一大难题。另外，武汉商联集团对三家上市公司控股比例不高，只有武汉中商持股比例达到45％，其他两家只有17％和10％，控制力相应较弱。与此同时，民营企业也与武汉国资进行控制权之争：例如银泰也持有鄂武商21％的股权。
评论：打造国有商业航母只走对了第一步
继上海百联之后，武汉、北京、重庆等大城市开始加大国有商业资源的整合力度，纷纷推出超大级商业航母。一系列眼花缭乱的兼并重组的背后，隐约可见国家开始对国际金融和行业资本拼命抢夺我国流通渠道的担心和欲遏止此种趋势而作出的努力。
今年，民营资本在创业“原罪”和国际资本威胁利诱的双重压力下，在不堪重负的经营压力下，纷纷放慢扩张步伐，有的出了催债的事件，有的甚至贱卖或倒闭，稍大点的如天津家世界，还有那些规模比较小的如山西山姆士、深圳兴万家、厦门闽客隆。台商已经基本上卖光了，先有大润发卖给法国欧尚，乐购卖给英国特易购，而今好又多卖给了美国沃尔玛。那些经营稍好点的也都想方设法到香港地区去上市，成为国际金融资本的盛宴，如北京物美、北京京客隆、南京金鹰、杭州银泰、佳华百货等，真正纯正的中国大型零售商似乎成了稀缺资源。
眼下，越来越多的人担心中国的本土商业是否会成为开放的牺牲品，担忧没有超级长线资本进驻的本土商业何以抵抗来自疯狂扩张的国外超级大鳄的蚕食，感叹我国民营资本的弱小和先天不足。而正是在这种背景下，打造重量级国有商业航母的举动就格外引人注目。这让我们仿佛感觉到了无形之手之外的一股波涛汹涌的巨大潜流，它所发出的强烈信号不能不引起人们的极大关注。
这对零售业全面开放的最大受益者外国零售资本具有强大的威慑作用，可以预见的将来，后者将遇到来自国家力量的更为强大的挑战。笔者一直认为，当自由市场规则明显有利于占尽优势的庞大的国外资本，当博弈双方力量相差太悬殊，而这个行业又事关国家经济安全的时候，通过国有股转让方式的国家资源的整合也许是离市场方式最近的一条改善实力平衡的捷径，这远比易于触动人们神经的《反垄断法》要来得立竿见影，这也是国际巨头们最不愿意看到的。
尽管打造国有商业航母这种做法看似有背时代潮流，必然也会遭到来自市场经济推崇者们的质疑和反对，但在一个已然充分竞争的行业，反其道而行之在笔者看来反而是很有创新的化解行业安危的良方。
需要引起高度关注的是，国有资源的整合绝不能丧失国有资本的控股权，对于零售行业来说，全面开放背景下，所谓的MBO或许是一个误区。大门敞开之前台资的大肆扩张成为了后来外资进入中国的最出色的扩张手段，我们已经交了沉重的学费，再不能重蹈覆辙。
当然，整合要有效率。国有企业的最大问题在于体制障碍和低下的运行效率，但国有资本作为投资人完全可以通过所有权与管理权的分离，政企职能的绝缘来进行市场化的管理，不断提升自身的运行效率。利用行政力量对国有资产进行整合很有必要，能够在短时间内做大，但还是依靠行政力量和行政思维去经营整合后的优良资产那就大错特错了。
同样需要引起人们注意的是，在打造国有商业航母的过程中存在很明显的不符合市场逻辑的资产整合。如某地打造了一个食品生产性企业大集团，同时也集中了不少流通资源。事实上，世界上所有国际零售巨头中还没有一个同时直接从事大量食品生产的，生产和流通完全是两码事。各流通业态包括大卖场（世纪联华、农工商）、GMS（华联吉买盛）、超市（联华、华联）、便利店（快客、好德、可的）分属两大流通集团，这种状况个人认为并不合理，是有悖于市场原则的，所有流通业态整合成一个集团才是明智之举。
目前，凡是重组后的新集团的高级管理层基本上还都是行政任命，管理体系没有发生根本变化，错综复杂的人际关系和纠缠不清的利益关系，使洋人羡慕不已的优质资产和庞大的中央采购能力无法得以发挥，使专业化管理难以实现，国有资本的控制权和股东利益最大化之间始终无法取得较好的平衡。
政企分开，所有权和经营权的分离已经成为耳熟能详的词汇。当务之急，应该是让优质的国有资源按照市场的法则去组合，让这些优化组合后的资产让市场上最能干的人去经营。我们既然有魄力和能力打破利益关系的阻挠创建国家和区域级商业龙头，勇敢和坚毅地迈出了第一步，那么，就没理由不能跨出优化组合、任人唯贤、专业化管理的第二步。
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