家乐福是世界排名第二的零售企业，在中国，家乐福也取得了骄人的业绩。其本土化策略和在全球的成功经验一直备受瞩目，被誉为国际化程度最高的跨国零售商。2005年2月，杜哲睿出任家乐福全球首席执行官，他是家乐福近期政策的主导者。

    2007年6月19日到22日，杜哲睿借出席第51届世界食品商业论坛之机访华。他此行中国的日程不足四天，但是日程安排很满。先到北京，后经苏州，再到上海，先后会见北京市市长王岐山、商务部副部长姜增伟、上海市委书记习近平。

    在访问中，杜哲睿除了参加例行安排的活动，每天必抽出时间在当地巡视一家门店。在巡视上海南方店期间，《物流管理》采访了杜哲睿总裁，他看起来有些疲惫，但一如既往地严肃而谨慎。

    《物流管理》：自从1995年在北京开设第一家大型卖场进入中国，目前，家乐福大型卖场的门店数即将突破100家。家乐福成为中国零售业最成功的经营者之一，在您看来，成功的秘密是什么？

    杜哲睿：首先，我很高兴来到中国。作为大卖场业态的开创者，家乐福正如在世界其他国家地区一样，在中国也奉行“开心购物家乐福”、“一站式购物”以及“本土化”的经营理念。这些理念在全球都是一致的。

    家乐福在中国的成功除了家乐福自身的努力，与中国各地政府的支持以及我们在中国的15个业务合作伙伴的共同努力分不开的，还有，家乐福的中国团队也很优秀。

    和世界其他国家的情况一样，我们选择顾客最便利的位置开店，以最优惠的价格为我们的顾客提供最多样化、最高品质的商品和服务，为顾客创造舒适优美的购物环境，让购物不仅是生活所需，更是一种生活方式。

    家乐福在任何一个国家都积极地融入当地，我们针对不同地区的顾客的不同消费习惯，采取不同的措施，提供能够满足他们需要的商品和服务，同时，密切关注不同地区消费者的购物习惯的变化以及市场的变化，根据这些变化采取相应的措施更好地适应当地发展。

    我们一向主张同本地经济共同发展，我们每到一处，都会带动当地相关经济的发展，我们90%～95%的商品都进行本地采购，并且我们的员工大多数也来自于本地，我们吸纳最优秀的零售业人才，并不断对他们进行培训，让他们与公司一起成长和进步。

    说到在中国如何培养人才和如何留住培养起来的人才，我想补充一点。我们以后每年要开在中国开20多家新的大卖场，我们将需要更多的人才，尤其是中国当地的人才。我们现在的店铺经理或者是店长已经达到了85%都是中国人，他们了解当地的业务和客户，以及总的市场情况。他们更了解当地的主要竞争对手有哪些，主要的客户有哪些。

    家乐福培训他们，同时，也面临如何留住人才的事情。我可以讲一下员工在中国家乐福的成长。在欧洲成熟的市场上，员工要做到家乐福的店长需要6～7年的时间，而在中国可能只需要15到18个月就可以。在中国进入高管的时间很短，这是留住人才最好的办法。

    《物流管理》：从去年家乐福中国区总裁罗国伟先生上任之后，家乐福中国就展开了一系列调整。这些调整包括收缩单个门店权利、区域化集中采购、小区化管理等，这些调整被业界称作“家乐福的沃尔玛化”。您作为家乐福的全球总裁是如何看待这些调整的？

    杜哲睿：这就是我刚才提到的，家乐福会根据实际情况的变化以及市场的变化来调整自身，无论采取哪种管理模式，其核心只有一点：就是更好地为顾客提供优质的商品和服务，而并不是效仿哪个公司。

    还有，我们发现，全球零售业零售业未来将面临六个新兴市场，它们有中国、印度、俄罗斯、巴西、印度尼西亚和土耳其。你可以看到，中国正是其中的一员。我们一切政策的调整，都是为着更好的服务于这个市场的。

    管理学大师彼得•德鲁克说过，管理是一门实践的学问。无论在中国还是在其它国家，我们既然是这个行业的领先者，所作的探索都是要去实践，去尝试。在实践的过程中，才能发现问题，也才能找到出路，而不能简单认为是单纯模仿谁。现在家乐福的门店在中国越来越多，势必要改革一些不适合发展的东西，去寻求新的发展模式。对于一些积极的调整和改革，我认为还是有必要的。

    《物流管理》：家乐福自1995年进入中国以后就大力提倡本土化等一系列成功的战略，使得家乐福成为了在中国发展最好的零售企业。那么为了保持这种优势地位，家乐福中国未来的战略是什么？

    杜哲睿：家乐福在中国秉承“可持续发展”理念，我们将更加“现代化”，加强食品安全工作，加大对中国的投资。同时，更加“本土化”，尽力“比中国人还中国”，这是我们坚持国际化中相当重要的一步。我们还将更注重企业的社会责任，未来三年内将捐赠100万欧元用于中国贫困地区的教育事业。

    另外，在中国有句古话“顾客就是上帝”，我们虽然看到了未来20、30年，超市消费者可能发生地区上的变化，但是，“顾客是上帝”不会变。所以，我们未来所作的一切也都是围绕如何给顾客提供更好的环境，更健康、安全、优质、便宜的商品。总而言之，以顾客为本就是我们现在和今后努力的方向。

    以顾客为本是要贯穿到整个供应链体系之内的，其中最核心的是价格。到目前为止，家乐福一直在努力就是做到大卖场业态的价格最优者。我们为此做出了很多努力，在法国市场上我们的价格策略也取得了一定的成功。在中国，我们也将努力做到这一点。

    比如，在中国的家乐福正在酝酿一个新的采购理念，那就是直接从农民处采购。我们通过给予技术支持提高农民的职业技能，提高农产品(行情论坛)的质量标准，这样可以帮助农民提高他们的收入，同时，家乐福可以获得更新鲜优质的农产品。

    为此，我们希望建立一个新的农产品供应链。这种供应链模式是直接向本地农民采购农产品，我们可以节约中间商成本，这样既增加了农民的收入又使消费受益。

    你上面也提到了我们的一些改革，其中家乐福城市商品部的建立更有利于我们这一供应链策略的实施。城市商品部可以通过与当地政府和农民的合作来完善这种新的模式。我们打算在上海及北京的门店开始试点，从安徽、河南、湖南和河北直接采购。这些中西部地区是中国政府重点开发地区，

    家乐福希望与商务部密切合作去发掘潜在的资源地。

    我想强调一点，那就是这种合作能带来什么样的好处。

    首先，对于供应商和农民来说，这样可以发展其稳定收入，同时可以获得来自家乐福的技术支持，可以提高农民生产技能和提高农产品的标准。其次，对于当地政府也是有好处的，与家乐福的合作是可以推进当地农业发展。顾客利益是我们最为关注的，这种采购可以是顾客买到质优价优的新鲜的当地产品。对于家乐福来说，当然也是有好处的，可以降低我们的经营成本。这样就可以为顾客提供更具吸引力的价格，同时，可以承担起我们社会责任。为了确保这个项目的成功，家乐福将与农民、专家以及当地相关政府部门紧密合作。

    《物流管理》：零售世界将走向两个极限。一个极限来自于消费者群体，他们更加个体化，对零售商卖场购物的经验更加丰富，消费心理很难把握；一个极限来自于行业扩张的饱和，将出现更多跨行业投资和行业兼并。在这种背景下，您认为未来的零售业会走向何方？家乐福集团未来会怎样应对？

    杜哲睿：正如我刚才所说，家乐福一直密切关注消费者的动向和变化，并采取措施适应这些变化。而且我们也做出了一些分析，那就是消费者的变化主要来自三个方面，一个是我们的消费者将从目前的欧美转移到上述的六国，另一点，消费者个性化消费需求越来越强烈，还有一点，那就是我不断谈到的价格。我们必须要学会资本输入和整个投资转移之间的平衡，我们还要学会怎么样的重新来分配我们的资源。

    我们不担心行业的饱和，因为饱和永远只是相对的状态，就像一个装满了石头的袋子虽然表面上看是满了，但是仍然可以陆续放小碎石，沙子，还有水一样，不管将来行业如何发展，我们总能在行业中找到自己的位置。对于我们来说，新兴市场总是不断的出现，我们要做的是把握住机会。同时，在法国和欧洲市场上，我们将不断满足客户的个性化需求，这是一个新的课题。在全球市场，我们都会坚持去争取做价格的领先者，这是我们最关注的客户的需要，也是我们必须满足他们的。

    在发展方向上，我们一直坚持自己的目标，不会因为别人的行为而扰乱了自己的发展方向和原则。我相信，只要我们自己做的好，发挥自己的优势，我们不惧怕任何竞争。只要我们生活在食物链的顶端，我们就可以应对任何挑战。

    《物流管理》：面对以上的行业背景，在您看来，您认为家乐福全球面临的最大的挑战的是什么？

    杜哲睿：在我看来，世界上排名前十的零售商，他们的遇到的问题都是一样的。每个零售商都有自己的发展方向和策略，所以，在我看来，我们家乐福最大的挑战就是我们自己。没有人能战胜我们，只有我们自己。

    《物流管理》：近期，外电不断爆出家乐福有被基金大股参股或者收购的消息，比如法国LV集团的收购意向，对此您如何评论？

    杜哲睿：中国有句古话：谣言止于智者。我很欣慰地看到家乐福作为全球国际化程度最高的零售企业一直受到投资者们的青睐和追捧，我们会不断努力，更好地回报我们的投资者。至于所谓的收购和参股传闻，其实你们也不必过于理会，因为家乐福目前的发展很健康，尤其是在中国，我们有能力和信心去做的更好。